Was mache ich anders?

Anstatt vorschnell standardisierte Methoden und Tools einzusetzen, lege ich im ersten Schritt den Fokus auf die Konfliktursachen,

um sichtbar zu machen, mit welchen Strategien der weitere Konfliktverlauf behandelbar sein wird.

 

Jeder Konflikt ernährt sich aus (meist verborgenenen) unbefriedigten Bedürfnissen, die es gilt zu entdecken und zu benennen, um sie einer Befriedigung zuführen zu können.

 

Bedienen wir im Konfliktmanagement die falschen Bedürfnisse, befriedigen und befrieden wir den Konflikt nicht - im Gegenteil: wir stärken ihn, verschlimmern die Lage und schwächen die Beteiligten.

 

Ich analysiere Konflikte daher mit dem Fokus, welche Bedürfnisse im Kern der Konflikte liegen - erst Diagnose, dann Behandlung!

 

 

Was haben Sie davon?

 

Konflikte werden häufig "falsch" behandelt, ziehen sich so über lange Zeit unnötig hin, verursachen hohe Kosten und erschöpfen zunehmend alle beteiligten Ressourcen.

 

Ich sorge im Konfliktfall für eine systemische Analyse, die eine passgenaue Intervention erlaubt - keine standardisierten Methoden.

 

Ich setze nicht auf Routinen, sondern auf Individualität und analytische Aufmerksamkeit, die jeder Konfliktfall,

aber auch jeder Klient und jede Klientin verdient haben.

 

Sie sparen Zeit, Nerven und das Risiko einer "falschen" Behandlung.

Sie vermeiden Folge-Konflikte, lösen gleichzeitg ähnlich gelagerte Probleme und erwerben "nebenbei" eigene Konfliktkompetenz!

 

Was passiert, wenn Sie mit mir arbeiten?

 

Sie erleben, wie unbeachtete Strukturen und festgefahrene Dynamiken sichtbar und veränderbar werden. Sie gewinnen nicht nur neue Einsichten, sondern auch konkrete Werkzeuge, um Konflikte langfristig (selbstwirksam) zu gestalten und zu behandeln. 

 

Mein Anspruch:

 

Ich löse Ihre Konflikte nicht! Ich bringe Sie dazu, das selbst zu tun!

 

Fallbeispiel 1 - Organisation vs. Kommunikation

falsch behandelte Konflikte -

Organisation statt Kommunikation

 

In einer Stadtverwaltung eskalierten Konflikte in einem Referat über Jahre hinweg immer wieder: Frust, Spannungen, festgefahrene Frontverläufe.

Mehrere Supervisionen, Moderationen und Mediationsversuche –

ohne nachhaltige Wirkung.

 

Der Fokus lag durchgehend auf Kommunikation -

"Wir müssen endlich anfangen, anders miteinander zu reden!"

Das Problem: Dort lag die Ursache nicht.

 

Meine Analyse setzte nicht beim Verhalten, sondern beim System an. Ich habe Aufgaben, Abläufe und Zuständigkeiten präzise untersucht – und schnell wurde klar: Der Konflikt war strukturell produziert. 

 

Unklare Verantwortlichkeiten, widersprüchliche Prozesse und verdeckte Rollenkonflikte sorgten dafür, dass sich die Spannungen immer wieder neu erzeugten – unabhängig davon, wie gut die Beteiligten miteinander sprachen.

 

Die Konsequenz: Solange am Falschen gearbeitet wird, bleibt der Konflikt bestehen – und verursacht weiter Kosten.

 

Erst durch die gezielte Klärung der Organisation konnte der Knoten gelöst werden.

Das Bedürfnis nach einer professionalisierten Arbeitsorganisation, klaren Zuständigkeiten, verlässlichen Prozessen und definierten Strukturen war weitgehend unbefriedigt geblieben und konnte nun endlich in den Fokus genommen werden. Ableitung: QM-Arbeit statt veränderte Kommunikation!

 

Ergebnis: Kein besseres Reden – sondern ein funktionierendes System war nötig!

Fallbeispiel 2 - Macht und Ohnmacht

falsch behandelte Konflikte -

formales Management vs. informelle Mächte

 

Die Schulleiterin einer Schule wandte sich an mich: "Zwei Kolleginnen hetzen das Kollegium auf, immer mehr im Team leisten zunehmend Widerstand. Notwendige Veränderungen sind blockiert!"

 

Trotz Supervision, Moderation und Mediation – keine Besserung, tägliche Machtspielchen und zunehmende Verweigerung. Selbst die Bemühungen der Schulaufsicht brachten keine Entspannung und kein Vorwärts.

 

Eine Anylse unterhalb der Oberfläche machte den Blick frei auf Rollenkonflikte und traditionierte Machtkämpfe im Hintergrund, gepaart mit zu viel Change und zu wenig Management.

 

Hier wurden Bedürfnisse nach Legitimität, Gestaltungsmacht und Steuerbarkeit/ Kontrolle einerseits, anderseits Sicherheitsbedürfnisse, Mitbestimmung, Fairness und Transparenz, aber auch Ressourcengerechtigkeit weitgehend nicht beachtet bzw. zu gering in Verbindung gebracht.

 

Ein Führungscoaching brachte die Schulleiterin in Position, künftig auch informell ihre formale Steuerung in Wirkung zu bringen. Zudem wurde die Schulentwicklung verschlankt, das schulische Projektmanagement professionalisiert. Change wurde mit klaren Zielen untersetzt, die auch im Rahmen der verfügbaren Ressourcen erreichbar waren.

 

Ergebnis: Ein Kollegium, das Veränderung zulässt und mitgestaltet, weil die unsichtbaren Bedürfnisse endlich in Prozess- und Struktur-Entwicklung überführt wurden. 

Fallbeispiel 3 - Widerstand ist kein Zufall

falsch behandelte Konflikte -

Widerstand ist keine Sturheit!

 

Eine Hochschule im Wandel. Konflikte in und zwischen Fachbereichen. Hochschulleitung ruft mich dazu:

Die (Eigen-)Diagnose des Rektorats: „Schwierige Mitarbeitende, Herr Günther. Akademiker sind besonders schwierig und stur!“.

 

Wie so häufig der bisherige Verlauf der Bemühungen:

Gespräche, Supervision, Mediation.

Ergebnisse: keine!

 

Der Denkfehler: Man arbeitete am Verhalten – nicht am System.

 

Meine Analyse zeigte schnell:

Keine echte Beteiligung, unklare Change-Ziele, steigende Anforderungen ohne passende Ressourcen.

 

Der Widerstand war kein Problem – sondern eine logische Reaktion!

 

Wenn zentrale Bedürfnisse nach Autonomie und Sicherheit, Mitgestaltung und Klarheit nicht erfüllt sind, entsteht Widerstand zwangsläufig.

 

Widerstand ist kein Persönlichkeitsmerkmal.

Er ist ein Strukturindikator.

 

Erst als die Veränderungsprozesse an der Hochschule transparenter und demokratischer wurden, verringerte sich der Widerstand merklich und der notwendige Change konnte zunehmend seine Umsetzung finden. Steakholder-Management als Teil des Konfliktmanagements!

 

Ergebnis: Kooperation entsteht nicht durch Appelle – sondern durch bedürfnisorientierte Systeme.